Leidinggeven bij Defensie
'Ik wil dat iedereen optimaal gebruikmaakt van zijn of haar talenten tijdens het werk.'
Bij Defensie zijn de overeenkomsten in leiderschapsstijlen tussen mannen en vrouwen groter dan de verschillen, zoals het belang van het geven van vertrouwen, het hebben van zelfinzicht en trouw blijven aan je eigen persoonlijkheid. Twee leidinggevenden vertellen.
Tekst: Sanne van de Grift/ Fotografie: Malou van Breevoort
Kolonel-vliegerarts Saskia Meerhoff (50)
Nu: Commandant Instituut Samen- werking Defensie en Relatieziekenhuizen (IDR) van DOSCO
Missie: Afghanistan ISAF det AH-64 & Senior Medical Officer (2004)
Als leider: ‘Eén team, één taak past mij heel goed’
Van arts naar commandant: een carrière bij de luchtmacht
De carrière van Saskia Meerhoff begon als dokter bij de luchtmacht. Al snel stroomde ze van de spreekkamer door naar managementfuncties en kreeg ze steeds meer verantwoordelijkheden. Meerhoff is van de school van het dienend leiderschap. ‘Ik ben wel de commandant en heb zeker mijn sporen verdiend, maar het draait niet om mij in het team. Ik wil dat iedereen optimaal gebruikmaakt van zijn of haar talenten tijdens het werk. En dat onze werkplek warm en als thuis aanvoelt.’
Dienend leiderschap: ‘Het draait niet om mij, maar om het team’
Hoe doe je dat? ‘Ik kijk en observeer wat mijn collega’s motiveert.’ De mensen van Meerhoffs eenheid werken verspreid over veertien ziekenhuizen; per ziekenhuis meestal één team beroepsmilitairen en twee teams reservisten. ‘We organiseren elk half jaar een dag waarop alle teams uit alle ziekenhuizen en de staf elkaar treffen. Dan praat ik iedereen bij over wat er allemaal speelt. Het is ook het moment om eventuele medailles uit te reiken. De organisatie van die dag is een flinke kluif, een uitdaging. Ik laat de collega’s altijd zelf het thema voor de dag aandragen. Dat motiveert ze, waardoor ze de wat saaiere administratieve klussen met gemak uitvoeren.’
“Het draait niet om mij”
Flexibiliteit in leiderschap
Dagelijks werkt ze vooral met haar staf. ‘We hebben in de staf veel mensen met een jong gezin. Ik vind dat je daar als leidinggevende flexibel mee moet omgaan. Je moet vertrouwen hebben dat mensen hun product wel leveren, zonder dat ze van 9 tot 5 achter hun bureau zitten. Het is net als bij mijn puberkinderen: veel vrijheid geven, maar wel alles bespreekbaar houden én een grens stellen als het moet. Leiderschap moet uit jezelf komen en je stijl moet bij je passen, anders is het gekunsteld en kost het veel energie. Je moet op je bek durven gaan.
Leiderschap in crisis
De eerste vingeroefeningen in leidinggeven krijg je trouwens al tijdens je initiële opleiding.’ Is er dan nooit eens iets lastig? ‘Zeker wel. Ik vind het ingewikkeld als mensen een verborgen agenda hebben. En ik vind het lastig als mensen, ondanks duidelijke regels, een sterke drang hebben om die niet op te volgen. Op de dag van de tramschutter in Utrecht in 2019, was ik waarnemend commandant van het Centraal Militair Hospitaal. Tegen het eind van de middag zaten alle Defensielocaties nog steeds op slot gezien de onveilige situatie. Maar collega’s wilden hun kinderen ophalen omdat de opvang bijna zou sluiten. Sommige verlieten via UMC Utrecht het terrein. Gelukkig kwam snel daarna het bericht dat de dader was gepakt. Daar leer je wel weer van.’
Luitenant-kolonel Nils Rienks (47)
Nu: Hoofd Communicatie landmacht
Missies: Bosnië SFOR-16 (2004), Afghanistan Region Command South en DTF (2006), Mali (2014), Defensieattaché Kenia (2020–2024)
Als leider: ‘Ik ben meer een begeleider dan een leider’
Van rechtenstudie naar de landmacht
Na zijn studie rechten in Groningen gaat Nils Rienks bij de landmacht werken. Bij Defensie leert iemand al snel om het voortouw te nemen. Op de KMA worden mensen al vrij vlug voor de groep gezet om de rol van commandant op zich te nemen. Binnen de staven waar Rienks daarna vooral werkt, kun je naast de leiding over je bureau ook leidinggeven aan een project of dossier. ‘Defensie gunt je die ruimte. En als leider begeleid ik nu ook graag de ontwikkeling van mijn mensen.’
Opdrachtgerichte commandovoering
Rienks kan zich er helemaal in vinden dat binnen de landmacht gewerkt wordt volgens de ideeën van de Pruisische generaal Helmuth von Moltke, namelijk volgens opdrachtgerichte commandovoering. ‘Als leider zoom ik eerst uit, analyseer de opdracht en creëer vervolgens de kaders en randvoorwaarden zodat mijn mensen de opdracht kunnen uitvoeren. Ik geef ze het “wat” en het “waarom” door richting en betekenis te duiden, maar het “hoe” kiezen ze zelf.
Fouten maken als leiderschapstest
Gaat er dan nooit iets verkeerd? ‘Zeker wel, ik houd van verbinding, leun voorover en benader de dingen positief. Dat typeert mijn persoonlijkheid. En leiderschap moet naar mijn mening ook persoonlijk zijn, anders verlies je aan geloofwaardigheid. Als iemand de geboden ruimte misbruikt dan schaadt dat het vertrouwen. Dat raakt mij soms ook persoonlijk, door mijn positieve karakter en sterke betrokkenheid. Dat moet je uiteraard vooral loslaten. Ook mensen die vaak zeggen “maar vroeger deden we dat anders”, schuif ik níet terzijde met het stempel zuur. Ik zie het eerder als een moment om stil te staan bij de vraag waarom we het vroeger anders deden en of dat dan misschien toch beter was. Je moet daarin kritisch naar jezelf blijven.’
“Het team verliezen is een no-go”
De uitdagingen van jonge leiders in de moderne tijd
Jonge leiders nu hebben het, volgens Rienks, moeilijker. ‘Zij moeten zichzelf en hun mensen voorbereiden om de strijd aan te gaan in een gevechtsomgeving. En dat in een wereld waarin de waarheid niet zo vanzelfsprekend is en normen en waarden ter discussie staan. Het junior leadership heeft daarin dus veel minder tijd om zichzelf te leren kennen en de eigen leiderschapsstijl te vinden. Je moet stevig in je schoenen staan, vertrouwen geven om vertrouwen te krijgen, snel en veel trainen. Ook moet je kritisch zijn naar jezelf, feedback durven vragen om uiteindelijk vooral jezelf te worden. Want dat zal ondanks de bijzondere veiligheidscontext wel hetzelfde blijven; een persoonlijke benadering wordt geloofd, vertrouwd en daarmee uiteindelijk ook gevolgd.’
Leiden bij de landmacht
Bij de landmacht staan in de visie op leiderschap leiden en volgen centraal. Met leiden wordt er stap naar voren gezet, het is richting geven en anderen in beweging brengen. Dat kan ook zonder dat je in een formele leidinggevende positie zit. Volgen is een bewuste keuze om een ander als leider te accepteren en te versterken. Dit gedrag varieert van doen wat gevraagd wordt tot initiatief nemen. Beide rollen dragen bij aan het resultaat door mee te denken, te waarschuwen, tegenspraak te bieden en samen te werken.
Meer Checkpoint
Dit artikel verscheen in Checkpoint 01-2025.
